El concepto de corporación
El
concepto japonés de empresa es prácticamente imposible llevarlo a la práctica
en España, pero hay sistemas dentro de la cultura occidental que permiten
acercarse a la eficacia japonesa desde la perspectiva de la libertad individual.
Hay que romper
con la idea de que tan solo el 20% de los empleados es básico para su buen
funcionamiento y elevar ese porcentaje al 95%. Cuando se prefiere que el 80% de
la plantilla vaya rotando nos encontramos con problemas de contratación en
tiempos de bonanza económica y bajos niveles de paro y con problemas para la
renovación voluntaria en tiempos de crisis y altas tasas de paro, porque la
salida de los trabajadores para su renovación debe ser forzada o provocada.
Organización significa gente
Con una
estructura estable del más del 95% es posible transmitir el sentimiento de
vinculación a la empresa sin necesidad de sentirse parte de una comuna a la
japonesa. Con una estabilidad del 95% es posible conseguir que el empleado no
se limite solo a esa responsabilidad, sino que interprete su tarea como parte
de algo más amplio, porque su destino laboral irá unido al destino empresarial
de la organización en la que presta sus servicios. Método:
1. Potenciar
las relaciones de confianza hasta alcanzar el equilibrio óptimo con las
relaciones de legalidad entre empresa y trabajadores.
2. No definir
los puestos de trabajo de forma cerrada, sino de forma amplia y flexible, para
que cada trabajador pueda adaptarse y adaptar su puesto a sus características
más salientes y sobresalientes.
3. Reducir
hasta niveles de equilibrio la rigidez estratégica y el control central de implantación
y puesta en práctica de los planes estratégicos.
4. Romper con
la idea de que unos empleados están para pensar y otros para actuar. Todos
debemos pensar y todos debemos actuar, las mejores ideas surgen de la acción.
El gobierno ejecutivo como entrenador, no
como capitán
La
orientación de la educación japonesa de entrega a la sociedad y al grupo no es
previsible que se aplique en España ni siquiera a largo plazo, no obstante podemos adaptar parte de ella
directamente a la empresa para impulsar dentro de la cooperativa una ética de
trabajo que se podría establecer en los principios que se enumeran a
continuación y que solo se pueden llevar a cabo si se cumplen las premisas de
los dos apartados anteriores.
1. Equipos
armónicos, los trabajadores con más conocimiento o capacidades se esfuerzan en
enseñar al resto para avanzar todos al unísono.
2. Los
objetivos personales y de área debe estar alineados con los objetivos
organizacionales.
3. Los
directores de departamento deben ser más entrenadores que orientan y guían a
los empleados que capitanes que dan órdenes cerradas y estrictas.
4. El trabajo
y el esfuerzo como única manera de asegurar el éxito continuado.
Una
empresa no debería decir “lo estamos haciendo bien” tan solo “lo hemos hecho
bien” si los resultados han sido positivos. Solo podemos saber si “lo estamos
haciendo bien” cuando al cabo de un cierto tiempo tengamos resultados positivos,
no antes. En definitiva, siempre hay que estar en alerta.
Cambio de campo de batalla
Si
queremos vencer a un gigante empresarial o convivir con él en igualdad de
condiciones no podemos movernos en su campo de batalla. El gigante empresarial
lo es porque ha sabido crear su propio espacio que domina y controla, en el
cual suele ser invencible.
La
estrategia del cambio de campo de batalla consiste en crear nuevos mercados,
escenarios y métodos de trabajo en los que se pueda ser líder y referente.
Un
ejemplo de cambio de campo de batalla a nivel interno es el cambio de paradigma
con respecto a las personas: “Hay que considerar a los empleados de la misma
manera que queremos que los empleados consideren a nuestros clientes”. Este
enfoque solo se puede aplicar de forma efectiva si se cumplen las premisas de
los tres apartados anteriores.
Se
puede comprar con dinero la fuerza del trabajo, pero no la voluntad, lealtad y
entusiasmo ni el cerebro, creatividad e ingenio de los empleados.